大家好，我是中国更接地气的跨境电商专业研究所「跨境二米show」所长兼总编阿米。

这是跨境二米Show第89篇文章。

今天所长在米国给大家讲：

擅长与不擅长、从团伙到团队跨境电商必备思路

堪萨斯当地时间凌晨五点就醒了，脑子里老惦记着周日（17号）给堪萨斯华人协会做的跨境电商公益演讲课件。

话说在堪萨斯讲这个公益讲座也是无心之作。

原来就没这个计划，协会的老哥临时跟我讲起这事，希望我给本地的华人讲讲跨境电商的现状分析分析背后的商机，顺道也宣传一下我们美国公司。

我仔细想了想，这个个内容刚好跟10月跟GS的《世界经理人》杂志基友在筹备的演讲内容一致，那就当提前演练好了，顺道把课件研究整理好。

计划要讲的是：

■ 华商在美投资电子商务行业的商机以及优势？

■ 从中国进口产品到美国销售，开网店/选择产品的流程？

■ 如何对产品进行网络推广和品牌传播，锁定潜在的用户，打造热销品牌？

■ 如何降低库存，控制物流成本的压力，物流供应链的关键点？

■B2B和B2C的交易链条看不同商业模式的赢利点？

■ 跨境销售货物的清关，税务，知识产权等法律风险的规避？

■ 如何从大数据分析跨境电子商务的行业发展？

「只能讲些科普要点，这里随便一个话题都能讲一个月，况且有些问题我自己也在研究学习」

然后今天在仓库整理分箱打包打托要转运到达拉斯进行批发产品时，跟一起工作的美国公司95后小鲜肉说起人生发展选择，说起跨境电商背后的各种问题和机会，我当时就跟他说了我人生的两个关键时刻：

其一、2006年前在西非搬布料

2006年在西非的多哥时，我们做布料的进口批发分销，我们除了每天跑销售收钱以外，还需要管理商品的进口和进销存。

那会有5个合共进万平方米的铁皮仓库，当时从国内进口布料到那批发，三头两天就要清关拆柜进仓堆货分货拆货。

最痛苦是月度盘点，几个仓几千中布料数万匹不同规格不同尺码的布料需要复查，那仓库短裤衬衫进去窝半天出来人都虚脱了，一个是热一个是闷一个是累，布料堆的7、8米高，人在上面爬来爬去拿着手电看每一匹布的款号和码数，逐一核对历史记录。

我们那会的商品都是快进快出的批发，现金交易部分有账期。

当时也没那么高级的先进的系统或者是海外仓系统跨境电商erp，我们硬是3个人，两个销售一个出纳，用进销存的Excel报表完成管理，没出过一码布或者是一块钱「CFA西非法郎」的短缺。

这里还是得表扬我们当时的出纳妹子，配合得不错，虽然每天傍晚对账的时候都跟我对着干。

所以国内的卖家尤其是做过外贸的卖家很多时候很难理解为什么有些海外仓就是管理对不上数字？

「为什么三个人的时候效率最高？」人是最核心的问题。人是最宝贵的资产。

其二、2014年3月的再度选择

2014年春的时候我当时刚刚到一家央企集团旗下的一家子公司，那家集团公司如今设计生产运20的大型运输机。

我是在华南的师兄总经理指导下跟北京、天津、河北三个地区的进口沥青进口批发销售管理，常驻在北京建外soho，出没于大兴、门头沟、通州等不像北京的北京、河北、天津各市区的市政路桥搅拌站场，通常情况下都在荒山野岭中起早摸黑。

自己一直都是在外企工作，老久也没找到感觉和央企运营磨合的节奏。

3月中旬的时候有两个新的选择摆在我面前：

一个是上市公司的新项目。

雅戈尔花了1.1个亿美金收编的Polo制造商旗下的10个核心MIT，MBA管培生，我是他们在两年在全国的MBA搜刮选择中入围之一，这旨在做一个全链条的服饰项目，需要宁波、上海、香港、越南、柬埔寨、老挝到处跑；

另外一个，就是不少朋友都很熟悉的，拿了450万天使投资后来夭折的灵感智能摄影。

我当时是这么想的：

1、10年前我就干过服饰产业链的事情，现在还干貌似没什么激情了？

2、10年前我就在非洲干批发搬布料整仓盘仓，还去做沥青搬运工吗？

所以当时选择跨界的灵感智能摄影，一方面是被风投的光芒所吸引，另一方面是对这个智能摄影技术的肯定，

还有一个，最重要的，对自己的定位。我不再把自己定位为一个职业人，而是创造新天地的人。

直到今天我坚持认为灵感的智能摄影专利系统能颠覆电商摄影，只是我们对自己的认知错位犯错，过早的消耗大量的现金，没踩对电商、跨境电商的时间节点。

跨境电商没有量化分工定岗定性的管理带来的顾头不顾腚问题，大家身边太多这样的问题和案例。

然后我们又讨论到决策的问题，我是这么跟小鲜肉说：

除了作奸犯科杀人放火这些犯罪的事情，你做的每一个决定都没有错。

因为可能那是当时的你所认知能判读的为数不多的选择。但是有一点，不要重复犯以前的错误，也不要重复用以前的历史认知来判读今天的发展。

你的认知水平其实是你从团伙到团队发展最大的障碍

你是最大的资源，如果你既定的时间本应产出效益和实际产出效益是偏少偏低，你就该反省你是不是错位了。

举个简单例子：

跨境电商企业，无论是卖家或者是服务商，早期3-5个人的时候效率最高成本最低，10个人以下的队伍，日子都还很滋润。

因为股东每一个人都直接亲力亲为，两下就完事，沟通简单直接粗暴。

可希望把总量做大做强的时候，从团伙向团队进化时，公司人数变成30个、50个、100个甚至更多人，还牵涉跨地跨国管理，不少公司就会出现效率急速降低，出错率剧增。

其中很重要的一个原因是，老板、股东、创始人团队有点找不到北了。

为什么原来10个人轻松赚钱，现在团队更大，营业额涨了，可利润却跌了？每天还有一堆「狗血淋头」的内部问题？

其实，问题往往就处在最核心的那几个人身上。

错位，还想什么都自己动手或者什么都不管放任自流，这两个都是极端错误方式。

对从团伙到团队的其中一项重大挑战：

相当多时候你眼睁睁看着你的下属把事情做咂，然后在失控的时候发飙自己动手，身边站着不知所措的下属；

而另一方面，你错误地没有定人定岗，按心头好随时变动安排工作，比如说，搞个市场跨境课堂就让人事和财务来搬道具做策划，还美其名曰团队合作。

这跟让马云去做软件开发，让吴晓波去仓库搬箱子搭货架一样，瞎搞。

每个团队每个人在不同的时刻有着不同的岗位工作，这是肯定的。

但如果你们公司没有规范的定人定岗、轮岗制度和规则，不要用所谓的灵活带头作用来瞎指挥。

因为你在损害他／她最优秀的产出，无论是合作伙伴还是管理者或者是雇员。

有人擅长做业务，有人擅长搞公关，有人擅长搞渠道，有人擅长做产品，有人擅长做设计，有人擅长搬箱子，有人擅长做开发，有人擅长带团队，有人擅长做营销，

有人擅长摧毁这些人的擅长，如果你正在干这个事情，赶紧停下来，好好想想。

虽说以人为镜可以立身，以史为镜可为鉴，可世界在发展，人也在进步。

所以关键要看你对自己的定位，到底是跨境电商的赚钱股东，还是创始团队，还是朝九晚五的高级工人，还是在建造福行业的企业负责人，都是不错的定位。

说完上面的故事，我挺着老腰又码了一箱货，瞥了一眼一脸茫然的小鲜肉说：

“操作思路和流程、要求你都明白了嘛？我去写研究去了。”

挥一挥手抹一把汗，深藏名与路。

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