作为一位跨境电商界的老司机，虽然目前是从事管理类的工作，与运营实操不太相关，但还是一直在追逐知无不言，从来没有主动发言，当然回帖还是有的。前后也看到非常多精品主题帖，运营技术类的提问比较多，知无不言社区的方向或许不止是如此。从个人角度来看，希望能发展为跨境电商界的知乎——知乎并非无可超越，寻求在知识内容细分类目的新方向并突破，这是优质内容型互联网社区的生命力所在吧。

以下的观点仅是个人想法，偶尔和一群跨境电商圈老家伙聊天时经常会以我们的思维给他们喷给他们洗脑。如果以下内容让你感觉不爽，或许就是我的目的。

再者，人肉我不好，快去人肉谁在跟卖你。

跨境电商行业发展可能的壁垒因素之一：产品或产品形成的经营模式？

 
“产品很重要”
 
这句话谁都会说，这话也是对的。

可是，很LOW的产品一样可以赚得美刀满满，这个你怎么看？

以温州商人陆嗨*为例，从欧洲开始发迹到合规运营，一路也是各种艰辛。你不必去了解他的第一桶金是怎样赚来的，但你不能不承认其成功的关键之一在于把握了电商行业先机，足够的利用好了贸易信息差的优势。什么是贸易的信息差？这里包括目标市场需求、产品需求、交换方式、入驻时机等等方面的信息差，至少在2018年，这些信息差仍将持续，只是看你的团队在面对这些信息差时有没有运营合作方面的高速迭代能力。这些贸易的信息差已经转变成高速的生产力：从铺货到精品，再到铺货、自建站的丰满等等一系列动作，算是完成了资本接入后的基因突变。

上面这是最好的产品模式？在目前或许是，可是我还想和你聊聊，注意，我开始给你下套了。


“跨境电商企业都有2种原生态基因互相纠缠”
 
第一桶金基因、创始人背景影响力导向基因，这2种原生态的基础是互相不可切割的。

第一桶金来源和创始人背景，对跨境电商企业运营模式的形成，占着主导的要因地位。例如：

1. 产品派：产品致胜，典型产品代表如ANKER的移动电源，Taotronics的智能台灯；
2. 偏门派：咬着机会走偏门，例如逮着任天堂苹果三星等等大牌新品上市卖高仿配件；
3. 渠道派：多渠道的规模化赢利，常与海量铺货方式结合；
4. 海量派：疯狂铺货模式，例如一些所谓的EBAY几杰什么五虎等等；
5. 流量派：营销驱动型，依赖于的网络营销技术导入流量，DX算是使用这种方法的早期案例之一，本文中有此类成功新品牌案例，具体的哪些品牌就不说了，爆太多不好；
6. 刷单派：属于运营技术驱动型的一种，打一枪换个目标换个位置的类型，从淘宝到AMAZON，又扩散至WISH，以及今天的WALMART。

上面各派的产品方法中，从追逐销售业绩这方面来说，都有获得成功的卖家。但是，我想给你下的套是，10年，或者5年后，谁会是最终仍在偷笑的卖家？

以DX为例，毕业于美国常青藤名校的香港人陈灵健从EBAY开始跨境电商业务，之后创办了DX（在2007年初时目前正当红的跨境电商企业都不知道在哪里了），2009年蛮子和IDG投资，2011年销售额接近2亿美元，然后借壳上市，年底注入易宝，市值约56亿港币约7.2亿美元。2012年股价一路下滑，再然后？不多说请百度......在我看来，DX是一家技术驱动型电商企业，核心灵魂人物陈灵健是个IT高手，独自完成整个公司的IT运营系统，对系统实际运行的BUG或是员工提出的新需求，通常闭门在3分钟或几个小时内就搞掂。如果以前面这个原因说他是技术驱动型实在太牵强，这样说还有其它原因？例如：

1. 坚持自由的互联网精神，将追随他们的买家们打造形成营销成本极低而用户黏度极高的群体，并成为至今无人能及的论坛营销方法。
2. 近50%的流量来自于直接流量，11.5%的流量来自Google，超过10%的流量来自Facebook和Youtube等SNS渠道。
3. 销售端的极致化运营，创造出重复购买率达45%的高标准。
4. 似乎信奉于有低价才有规模、有规模才有利润，通过低价+2公斤以下电子产品+小包免邮的方式，买家记忆深刻。

另一个典型的案例：兰亭集势。创始人郭去疾是一位典型的”壕“：有强大的教育及职业背景，中国科技大学少年班毕业，先后就职业于微软、亚马逊等国际大公司，并且还是Google中国的创始人之一，曾担任Google中国的首席战略官，搜索领域专家。前卓越网副总裁刘俊负责运营，前博客中国网副总裁文心负责营销——从营销构建方面来说，有没有觉得这个团队很强大，可是核心的负责产品的灵魂人物在哪里？业界评论是兰亭集势的lightinthebox.com在营销手段方面是最高调的中国外贸B2C网站，没有之一。的确是这样，他们不热衷于打造产品、建立渠道、品牌，而过度的关注营销技术，热衷于那些对提升销售能起到直接作用的营销技术，例如：

1. 严重依赖流量购买、搜索营销、能直接带来流量和订单的操作方法，其中源于Google的流量占比曾高达45.58%。这些流量中自然流量极少，全是付费流量！！高昂的推广费用。
2. 购买了大量外链和自建了很多重复页面，最终导致在2011年7月被Google降权，降权是指什么？就象你的亚马逊平台Listing从评分“4.26降到3.6，流量暴跌！
3. 缺乏自有用户，低重复购买率，迫使需要不断引入新用户
4. 以产品为例，东莞某企业仿制ZARA服装，平台直接将这款衣服卖给美国人民，会有怎样的法律风险？

2007年3月兰亭集势正式上线，上线第一年收入高达626万美元，之后业绩一路飙升……2013年6月上市，但上市当年即亏损470万美元，再然后？不多说请百度......

这世界变化太快，趋势或命运的改变无需5年。
（以上信息通过网络均可获取，关于这2家公司的更多消息，可以直接通过亿邦动力、雨果网、新浪财经等渠道了解。在此不予多的叙述。）


”可以思考的“

1. 创始人的技术基因背景和专业能力充分利用在“营销驱动”型模式中，这是通过技术手段实现“急功近利”吗？这种现象与目前在亚马逊平台上钻营于营销技术的套路有没有相似之处？
2. 产品经营模式拘谨于中国制造低价+海量产品+商品信息差+营销+国际物流，来看这种模式的几个支撑点：

• 中国制造的价格优势有在持续还是在逐步消失？
• 海量产品的利润在持续增长还是减弱？
• 英语等外语世界和中文世界的商品信息不对称在持续还是在逐步减弱？
• 营销方法的扁平化越来越透明？
• 随着包括一带一路形成的更发达的物流系统，商品在买家本地的交换是越来越容易？

      3. 对公司有实质影响力的创始人是否带领公司走向了产品和产品模式的升级？例似于ANKER、黄浦军校泽宝。
      4. 简单的通过商品交换赚取差价，这个过程给买家创造的”价值“是什么？而为买家提供有意义的商品（解决买家的需求和痛），又是在创造什么“价值”？
      5. 坚持做倒货郎、期望做大营业额追逐新三板套现？或者也是可行的，中国金融圈不缺铁，各路接盘侠会玩接鼓传花游戏的多。


”我的想法是“
 
产品和产品模式是跨境电商行业成长的壁垒，如果跨境电商行业在这方面没有突破，或许永远只是在赚差价。如果你说使用这种方法你赚到钱了？让我笑一会：中国制造低价+海量产品+商品信息差+营销+国际物流所需要的柔性供应链，你的运营迭代能力和实力真的够？赚的钱是被压到货放在FBA放在海外仓了？如同昨晚讯狗的文章：销售额超大的卖家买了个与业绩不匹配的车，装低调还是高调不起来？

我还是羡慕并崇敬类似于ANKER拥有着行业最大的长期稳居第一的庞大现金流的跨境电商行业，这是榜样！

跨境电商可能的壁垒因素之二：供应链体系？

亚马逊卖家只知道海翼环球易购泽宝傲基通拓帕拓逊，却不知还有ZINUS这样一出生就家世恢弘的卖家。

今天抛开被大家说得太多的ANKER，或是Taotronics、URPOWER、MPOW这些网红品牌，ZINUS这个品牌在2016年2017年因其高速成长开始引起亚马逊电商行业关注。

ZINUS主营产品床垫及其系列产品，目前已成为美国床垫及其相关领域（HOME）排行前10的品牌。这个品牌的成功，是非常典型的供应链系统致胜案例。

这家公司在早于2014年之前和大多数跨境电商企业一样，有多个产品类目的规划。但在2014年终于将线上主力开始集中于记忆海绵床垫这个产品在亚马逊平台的销售运营铺垫，在2016年、特别是2017年，亚马逊线上业绩所形成的优势成功碾压LUCID, Best Price等多个品牌。ZINUS依赖的不止是更具优势的成本和销售价格吸引，也不止是所宣称的记忆海绵床垫添加更多的绿色环保材料，而是其成熟和强大的供应链体系。

他们通过在美国、加拿大、韩国，以及中国的厦门集美、漳州华安、漳浦绥安等地构建的设计研发、生产制造、销售、售后服务支持系统，完整整合了线上线下销售渠道，不止如此，对于研发、人才、知识产权的投入更是涉入到与高校深入合作的过程。以销售运营部分为例，大部分卖家整天关注于选品，PPC或是黑科技、刷单之时，他们的销售运营团队顺手玩着Youtube, SD...各类联盟如Sleepopolis, Thesleepjudge, Memoryfoamdoctor, Mattress-guides, Frontpage...更是常规渠道如家常清汤小白菜了。

在完美的市场策略之后，建立强大的供应链系统需要资金的支持，这显然不是中小卖家可以玩的：如果在美国你没有完整的客户服务、技术、售后维修、仓储支持，好吧，例如如何有效应付在30天内多个卖家累计退货1000套的能力，作为中小卖家的你，可如何是好？

狼教授有个“6+1”的产业链理论：产品设计、原料采购、产品制造、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售，如果你想成为亚马逊超级大卖，以类似于ZINUS这样的品牌为例，你掌握了这里面哪环节？

ZINUS品牌按照狼教授的“6+1”产业链理论，完美高端上档次。另一个与供应链有关的案例只是打通了产品设计、原料采购、产品制造、批发经营和终端零售环节，也一样可以获得跨境电商圈中伟大的成功，这家公司是很多人熟知的深圳某饰品类优质大卖，一个非常典型的供应链致胜的代表案例。

话说此公司每年的年会是全员集体飞外地、狠party几天，然后现场人民币现钞一袋一袋的秀！！很严肃的说，这是真事。与做B2B业务起家的壕类老板、被阿里巴巴橙功营文化浸染过的工厂类企业文化有得一拼。通常珠宝饰品行业，你能拿到几个大牌授权就会玩得很转了。可是，他们并不止如此，除了有知名大牌授权，他们解决的不止是源头设计的问题：在深圳的研发设计团队，而且还有欧洲的设计团队，国内的类似于来源于某地质大学珠宝学院的大拿和人脉，以及不止是玩转于中国宝玉石协会、英国皇家宝石协会的关系，这些都是供应链系统。关于这家公司就不说太多，避免人肉。

你想抄他的爆款？员工想跟卖、想拿货？想都别想。或者在深圳水贝你可以看到各种仿他们产品的B货，但产品真不是一个等级。

总而言之，如果你有好的供应链体系，在跨境电商圈会拼得不那得辛苦，至少玩得比竞争对手要轻松容易很多。

不过，还想说的是，作为想学习、想努力奋斗的跨境电商圈打工一族，在这种依赖供应链致胜的优质卖家，你真心学不到什么东西：每一个模块都很成熟、按步就班，竞争优势在于供应链能力，而供应链完全掌握在公司以老板为核心的经营团队。

这类（依靠供应链系统致胜的）跨境电商的成功，与你的销售运营能力无关，与黑科技无关。


不管你喷还是不喷，我还是会更新此文，下次写：

跨境电商行业发展可能的壁垒因素之三：运营技术？